Sercan Çepni

Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Ders Notları

Sercan Çepni
Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar

Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar

Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Ders Notları başlamadan önce bir kaç hatırlatma yapmak istiyorum elimden geldiğince önemli yerin özetini çıkartım ama yinede siz 1 saatinizi ayırıp özet içinde uyaracağım yerleri kitaptan okuyun arkadaşlar lafı fazla uzatmadan Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Ders Notları başlayalım ;

Yeni Kamu Yönetimi

Klasik Kamu Yönetimi ;

  1. Bürokrasi modeline göre örgütlenmiştir.
  2. Kamusal mal ve hizmetlerin üretiminde ve dağıtımında bürokrasi vasıtasıyla doğrudan görev almalıdır.
  3. Siyasi ve idari konuları birbirinden ayırabilmelidir.
  4. Yönetimin özel biçimidir. Özel sektörden farklıdır. Bundan dolayı, profes­yonel bir bürokrasi ve çalışanların hayat boyu istihdamına göre düzenlen­mesi gerekmektedir.

Yeni Kamu Yönetimi’ni Oluşturan Teoriler

Modern liberalizmin kamu yönetiminin şekillenmesinde etkin rol oynamasına kat­kı sağlayan en önemli özelliği; önceleri piyasa mekanizmasının iyileştirilmesi ama­cıyla ortaya konulan ancak daha sonra piyasada görülen başarı üzerine, bu çözüm­lerin kamu yönetiminde de etkili olacağı düşüncesine yol açan kamu tercihi, so­rumluluk, işlem maliyeti ve yönetim ideolojisi gibi teorileri içermesidir.

Kamu Tercih Teorisi

Teorinin mimarı kabul edilen James Buchanan, 1957 yılında arkadaşları ile birlikte kurduğu Virginia Üni­versitesi Politik İktisat Araştırma Merkezinde teori ile ilgili ilk kuramsal çalışmaları yapmıştır. Bu merkez kamu tercihi teorisinin temellerinin oluşmasında ve olgun­laşmasında önemli rol oynamıştır. Daha sonra kurulan Kamu Tercihi Araştırma Merkezi ise bu gelişmeleri hayli hızlandırmıştır. Buchanan, teoriyi kuramlaştırırken Simon’un 1940’larda geliştirmeye başladığı rasyonel karar verme yöntemlerinden oldukça fazla etkilenmiştir.
Biraz daha eskiye gidilirse kamu tercihi teorisinin kurucuları olarak, ABD’de Ja­mes Madison ve Alexis de Tocqueville’i gösterilebilir. O dönemde, farklı kamu malları üretimine uygun kamusal düzenlemelere gidilmesini ve rekabet yaratacak etkinliğin sağlanmasını öngörmeleri ve yönetimde kalitenin artırılmasının ve yöne­timin hacim olarak azaltılmasının gereğini ortaya koymaları teorinin öncüleri olma­larını sağlamıştır.

Sorumluluk Teorisi

1960’lı yıllarda ve 1970’lerin başında hızla genişleyen kamu sektörü, sadece eko­nomik büyümeye değil aynı zamanda sosyal ve politik durgunluğa da neden ol­muştur. Bu süreçte gündeme gelen sorumluluk teorisi, insanın akılcıl bir yaratık oldu­ğu ve kendi çıkarları doğrultusunda hareket ettiği öngörüsü ile ortaya çıkmıştır.
Sorumluluk teorisi genel olarak sorumluluğu üstlenen, yani işi yapmaya talip olanla so­rumluluğu veren yani işi bir bedel karşılığında yaptıran kişi arasındaki ilişkiyi tanımla­maktadır. Her iki taraf da kendi çıkarının peşinde koşmaktadır.

İşlem Maliyet Teorisi

Teori örgütleri anlamak ve örgüt davranışlarının özelliklerini incelemek amacıyla geliştirilmiştir. Bundan dolayı iktisat ile yönetim teorisinin birleştiği ortak alan ola­rak değerlendirilmektedir.

Yönetim İdeolojisi Teorisi

Yönetim ideolojisi teorisi (managerialism) işletme yönetimi tekniklerinin kamu ke­simi yönetimine ithali olarak tanımlanmaktadır.

Yeni Kamu Yönetimi’nin Özellikleri

YKY’nin özellikleri daha ayrıntılı ele alı­nacak olursa şu unsurlarla karşı karşıya kalınmaktadır;

  1. Profesyonel yönetimi oluşturmak
  2. Standartların belirginleştirmek ve performansı ölçmek
  3. Çıktı kontrolüne önem vermek
  4. Ayrışmaya vurgu yapmak
  5. Müşteri odaklılık
  6. Rekabete vurgu yapmak
  7. Özel sektör yöntemlerine vurgu yapmak
  8. Merkezileşme
  9. Ademimerkezileşme

Yeni Kamu Yönetimi’nin İlkeleri

Klasik kamu yönetimi; “mevcut kaynaklarla nasıl daha fazla ve daha iyi hizmetler sunulabilir?’’ sorusuna “verimlilik az para harcayarak nasıl hizmetin kalite ve mik­tar düzeyi korunabilir?’’ sorusuna da ekonomiklik cevabını vermiştir. Son dönem­de gündeme gelen YKY düşüncesi ise buna üçüncü bir soru olarak “kamu hizmet­lerin de sosyal eşitlik sağlanabilir mi?’’ sorusunu eklemiştir.
Yeni Kamu Yönetimi İlkeleri;

  1. Küçülmek: Bu ilke gereği yönetimin hacimce faaliyet alanının azaltılması öngörülmektedir.
  2. Yönetim ideolojisi teorisini (managerialism) kamu yönetimine uyarlamak: Teori genel olarak özel sektör uygulamalarının kamu yönetimine uyarlan­masını öngörmekte, bu amaçla performans ölçümlerine dönük sistemler kurmakta ve çeşitli göstergeler kullanmaktadır.
  3. Girişimci yönetimler mantığını kamu yönetimine aktarmak: Bu tür yönetim­ler sayesinde hizmet sağlayıcılar arasında rekabet teşvik edilmektedir.
  4. Yerelleşmek: Bu şekilde karar alma süreçleri hizmeti kullananlara yakmlaştırılmakta, rekabet artırılmakta ve yenileştirme gündeme gelmektedir.
  5. Bürokrasiyi azaltmak: Bunun için hiyerarşi ve katılma süreçlerinden çok so­nuçlara vurgu yapılmaktadır.
  6. Özelleştirmek: Bazı durumlarda ve gerekli şartlar oluştuğunda yönetimler, mal ve hizmet sunumunu dışarıdan özel sektör firmalarına yaptırabilmekte­dirler.

Yeni Kamu Yönetimi’ni Uygulayan Ülkeler ( Önemli Dikkat Edin )

Hareket öncelikle İngiltere’de başlamış, daha sonra ABD’de yaygınlık kazanmış, oradan da Avustralya ve Yeni Zelanda’ya taşınmıştır. Ardından İskandinavya ülkelerinde ve Kıta Avrupa’sında yaygınlaşmıştır.

Avustralya

Avustralya’da kamu yönetiminin yeniden yapılanmasında uygulanacak reform­lar için şu temel ilkeler belirlenmiştir:

  1. Toplum ve yönetim taleplerine uygun yönetim standartları geliştirmek ve açık ve belirgin amaçları olan personel ile çalışmak,
  2. Bu amaçlarla bireylerin ve çalışma gruplarının performansları arasında ilişki kurmak ve performanslarını değerlendirmek,
  3. İşlerini etkin görebilmeleri için personele uygun araçları sağlamak,
  4. Geçerli ve dönemin koşullarına uygun eğitim imkânı sunarak çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatları sağlamak,
  5. Bireysel performansı düzenli izlemek,
  6. İyi performansa ödül vermek ve düşük performansla özel ilgilenerek artma­sı için çaba harcamak.

Fransa

YKY uygulamaları açısından ihtiyatlı ve kısmen de başarısız örnek olarak ni­telendirilmektedir. Çünkü 1995-1997 yılları arasında yönetimde değişiklik yapma kararlığı ile iktidara gelen hükümet, bu konuda başarılı olamamıştır.

İngiltere

Dünya ülkeleri ilk olarak kendi klasik kamu yönetimlerinin özel sektör kadar başarılı olamadığı gerçeği ile çok çarpıcı bir şe­kil de İngiltere’de 1968’de yayımlanan Fulton Raporu ile tanışmışlardır.Her ne kadar ülkede 1854 yılında patronaj sistemine karşı merit sistemini savu­nan Northocote-Trevelyon Raporu yayımlanmış olsa da bu rapor dönemin koşul­larına göre çok fazla dikkat çekmemişti. 1961 yılında oluşturulan Plowden Komitesi özel sektör tekniklerinin uygulanması­na dönük ilginç öneriler getirmiştir.

*****Önemli****

İngiltere’de YKY düşüncesinin uygulamaya aktarıldığı en önemli adım 1988 yı­lında atılmıştır. Hareket, dönemin Başbakan danışmanı Sir Robin Ibbs tarafından hazırlanan “Kamu Yönetiminin Geliştirilmesi: Gelecek Adımlar” isimli raporun ya­yınlanmasıyla başlamıştır. Raporda yeniden yapılanmanın en önemli özelliğinin, politika geliştirme dışında kalan yürütme görevlerinin ayrı ve küçük birimler ara­cılığıyla görülmesinin sağlanması olduğu belirtilmektedir. Raporda ayrıca hizmet sunumu üzerinde yoğunlaşılmakta ve hizmetten yararlananların ihtiyaçları öne çı­karılmaktadır.

Amerika Birleşik Devletler

ABD’de yeniden yapılanmayı öneren son dönemin en önemli çalışmalarından Al Gore Raporu, federal yönetimin nitelikli personelle doldurulması gerektiğini be­lirtmiştir.

Önemli Notlar

Afet Yönetmi Ünite 2

Kriz Ve Özellikleri

Kriz ; Birden bire meydana gelen kötüye gidiş, gelişme, buhran, tehlikeli an; büyük sıkıntıdır.
Krizin ilk aşaması, krizle ilgili ilk belirtilerin ortaya çıktığı oluşum aşamasıdır. Bu aşamaya “Potansiyel kriz aşaması”, “Gizli kriz” de denilmektedir. Bu aşamada mevcut riskler fark edilemez, gerekli önlemler alın­maz, risk azaltımı ile ortadan kaldırılamazsa krizin gelişim süreci de başlar. Bu noktada örgüt, iletişim sistemlerindeki sorunlardan dolayı dış çevresini izleme has­sasiyetini kaybetmiş ve buna paralel olarak uyum ve koordinasyon güçlükleri ya­şamakta olabilir.Krizin gelişme aşamasında örgütün performansında bozulma belirtileri görül­meye başlar, örgütte karmaşa ortamı doğar.

Kriz Yönetimi

Kriz yönetimi: Örgütün temel süreç ve hizmetlerine, üretim sürecine, iş gören ve yöneticilerine, dış çevresini önemli biçimde tehlikeye sokacak krizler konusunda gerçekleştirilecek bir dizi değerlendirme ve denetim faaliyetidir.

Kriz yönetimi sürecinin ilk aşaması krizin belirtilerinin saptanmasıdır. Kriz Yönetim Merkezi kriz sürecini yönlendiren temel birimdir. Krizi denetim altına almak, sürecin üçüncü aşamasıdır. Dördüncü aşama, krizin olumsuz yanlarının giderilerek, örgütün tekrar eski hâ­line dönmesine yönelik uygulanan iyileştirme faaliyetlerini kapsar.

Kriz Yönetim Aşamaları ;

  1. Belirtilerin Saplanması
  2. Krize hazırlık ve korunma
  3. Krizi Denetim altına alma
  4. Krizin olumsuz yönlerini gidermek
  5. Bilgi ve tecrübe edinmek

Afet ve İlişkili Kavramlar

Afet: Doğal kaynaklı veya insanların neden olduğu, bir toplumun normal işleyişini etkileyen, toplumun yalnızca kendi kaynaklarını kullanarak önleme yetisinin ötesindeki, geniş boyutlu insan, materyal, çevresel kayıplara yol açarak bozan, felaket derecesindeki olaydır.

Tehlike: Farklı yerleri, farklı zamanlarda tek başına veya diğer afetlerle birlikte etkileyebilen doğa olaylarıdır.

Hasargörebilirlik: Bir kişinin veya belli bir insan topluğunun, bir doğal afetin etkileri ile baş edebilme, doğal afete karşı direnebilme ve afetin ardından normal duruma geri dönebilme kapasitesini etkileyen durumlardır.

Risk: Bir tehlikenin tahmin edilebilme derecesi sonucunda ortaya çıkması beklenen muhtemel kayıpların miktarıdır.

Riskleri orta­ya çıkaran faktörlerin çeşitli olması nedeniyle risk azaltımı faaliyetleri de ekono­mik, sosyal ve teknik yönleriyle çok yönlüdür. Risk azaltımının teknik boyutu;

Sosyal boyutu;

Alt Kısmı Direk Kitaptan Kopyaladım Arkadaşlar Aşırı Derecede Önemli 

Risk azaltımı kapsamında ele alınan başlıca konular; tehlikeli alanların tespit edilmesi, haritalanması, bu bölgelere kamu hizmetlerinin götürülmesinin sınırlan­ması, yerleşimi sınırlandıracak önlemler alınması; sınırlandırılan bu bölgelerin fark­lı amaçlarla değerlendirilmesi (Rekreasyon vb.); fiziksel planlama (Okul, hastane, altyapı tesislerinin çok seçenekli olarak planlanması, risk altında olan öğelerin yo­ğunluğunun azaltılması ve nüfus yoğunluğunun küçük kümeler halinde dağıtılma­sı); güçlü bir ekonomik sistemin kurulması; toplumda güvenlik kültürünün yerleş­tirilmesi; daha iyi mühendislik ve inşaat tekniklerinin uygulanması; afetler karşısın­da etkin bir yönetim sisteminin oluşturulmasıdır. Bu konular çerçevesinde risk azaltımı faaliyetinin hedefleri, tehlikenin doğası, hasar görebilirlik ve mevcut kapa­site konusunda yöneticilerin ve halkın bilgilendirilmesi, bilinçlendirilmesi; hasar görebilirlik durumunun analiz edilmesi ve buna yol açan faktörlerin belirlenmesi; bölgeyi hasargörebilir hâle getiren kökleşmiş nedenleri, baskı unsurlarını ve gü­vensiz koşulları ortaya koymak; risk azaltımını, sürdürülebilirlik yaklaşımı içine en­tegre etmek; yaşam kalitesini artırarak riskleri azaltmak; afet sonrasında yeniden inşa sürecinde risk azaltımını esas hedef olarak belirlemek, toplumda güvenlik kültürünü yaygınlaştırmaktır.

Afet Yönetimi

Afet yönetimi: Afetlerin önlenmesi ve zararların azaltılması, afetlere karşı hazırlıklı olunması ve afet anında hızlı ve etkili kurtarma, ilk yardım, geçici barındırma ve yeniden inşa faaliyetlerinin yürütülebilmesi için toplumun tüm imkan ve kaynaklarının afet öncesi ve afet sonrasında yönlendirilmesi, rasyonel kullanımını gerektiren geniş bir kavramdır.

1. Aşama ; Afetin meydana gelmesinden önceki aşama afet öncesi olarak adlandırılmakta­dır. Afet öncesi süreç afete uğraması muhtemel olan topluluğun mümkün olan öl­çüde afete hazırlıklı hâle getirilmesini amaçlamaktadır.

2. Aşama ; Afet yönetiminin ikinci aşaması ise afet anı ve hemen sonrasıdır. Afetin olduğu andan itibaren ilk saatleri ve ilk birkaç günü kapsar. Bu süreçte yapılan başlıca fa­aliyetler şunlardır; afetin ilk döneminde yapılacak olan kurtarma ve ilkyardım ça­lışmaları; mümkün olan en kısa sürede çok sayıda insanın hayatını kurtarmak, ya­ralıların tedavisini sağlamak ve açıkta kalanların su, yiyecek, giyecek, ısınma, ba­rınma, korunma gibi hayati ihtiyaçlarını en kısa sürede ve en uygun yöntemlerle karşılamak; yangın gibi ikincil tehlikelerin önlenmesi amacıyla elektrik, gaz, akar­yakıt depolama sistemlerinde gerekli önlemleri almak; yeniden inşa aşaması için temel oluşturacak hazırlıkları yapmak (Hasar tespitlerinin yapılması, kriz merkez­lerinin oluşturulması gibi).

3. Aşama ; Afet yönetiminin son aşaması afeti izleyen ilk günlerin ardından gelen uzun sü­reci, afet sonrasını ifade eden yeniden inşa aşamasıdır. Afetin hemen ardından acil müdahaleyi takip ederek afete uğrayan bölgenin normal hayata geri dönmesine ka­dar geçen süredeki çalışmaları kapsar.

Türkiye de Doğal Afetler

Ülkemizde sık yaşanan doğal afetler, deprem başta olmak üzere sel, toprak kayması, kaya düşmesi ve çığdır. Doğal afetin türüne göre bakıldığında bu hasar­ların %66’sı depremlerden, %15’i sellerden, %10’u toprak kaymasından, %7’si kaya düşmesinden, %2’si de meteorolojik olaylardan kaynaklanmaktadır.

Türkiye de Afet Yönetim Sistemi

Ülkemizde afet yönetimine ilişkin genel düzenlemeler, 1982 Anayasasının 119, 120, 121 ve 122. maddeleri başta olmak üzere diğer kanun ve yasal düzenlemeler ­le şekillenmektedir.
Sistemin örgütlenme boyutunda esas kurum Başbakanlığa bağlı Afet ve Acil Du­rum Yönetimi Başkanlığıdır. Bu yapının kurulması ile daha önceden afet yönetim sisteminde yer alan Türkiye Acil Durum Yönetimi Genel Müdürlüğü, Afet İşleri Ge­nel Müdürlüğü ve Sivil Savunma Genel Müdürlüğü kaldırılmış ve görevleri bu yeni kuruma devredilmiştir.

 Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Ünite 3

Strateji ; Önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için izlenen yol anlamına gelir.

Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim; stratejik planların hazırlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetlerini kapsayan bir süreçtir. Stratejik planların hazırlanması yeterli değildir. Önemli olan planların uygulanması ve plandaki amaçlara ulaşma durumunun izlenmesi ve değerlendirilmesidir. Stratejik planların başarılı biçimde uygulanmasında gerekli kaynakların ve örgütsel faktörlerin bulunması oldukça önemlidir.

“Şimdi neredeyiz?’’, “Nereye gitmek istiyoruz?’’, “Oraya nasıl gidebiliriz?’’ ve “Başa­rımızı nasıl değerlendiririz?” biçimindeki dört temel sorunun cevabı stratejik yö­netimin. kapsamını oluşturmaktadır.
Stratejik yönetim, örgütleri değişime yönlendiren ve istenen sonuçlara ulaşabil­mek için bir araya getirilen felsefe, yaklaşım, düşünce, kavramlar ve teknikleri uy­gulama süreci olarak da değerlendirilmektedir.

Stratejik Planlama – Stratejik Yöntem Farkı

Stratejik planlama, stratejik yönetimin bel kemiğini oluşturan temel bir süreçtir. Stratejik planlama, planın hazırlanmasıyla, stratejik yönetim de uygulama ve performans değerlendirmeyle ilişkilidir. Diğer bir ifadeyle stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Stratejik planların uygu­lanması ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesiyle stratejik yönetim süreci ta­mamlanmaktadır. Bu bağlamda stratejik planlama en iyi stratejik kararların alınma­sına, stratejik yönetim ise planların uygulanması ve hedeflenen sonuçların elde edilmesine odaklanır.
Kamu yönetiminde stratejik planlama kavramını tercih eden ülkeler arasında ABD, Ingiltere, İrlanda, İsveç, Fransa, Avustralya, Yeni Zelanda bulunmaktadır. Ülkemizde de kamu yöne­timinde, stratejik yönetim yerine stratejik planlama kavramı kullanılmaktadır.
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (KMYKK) ile stratejik planlama, kamu kurumları için zorunlu hâle getirilmiştir.

Büyükşehir Belediye Kanunu

10.07.2004 tarihinde yürürlüğe giren 5216 sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu’yla büyükşehir belediyelerine stratejik plan hazırlama yükümlülüğü getirilmiştir.  Aynı Kanun’un 18/b. maddesiyle, büyükşehir belediye başkanma da “belediye­yi stratejik plana uygun olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejileri­ni oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi hazırlamak ve uygulamak, be­lediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini belirlemek, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmak” görevi verilmiştir. Ayrıca, 21. maddeye göre, büyükşehir belediyesinde genel sekreter ve yardımcılarının, hizmetlerin yürütülmesini mevzuat hükümlerine, belediyenin amaç ve politikaları­na, stratejik planına ve yıllık programlarına uygun olarak sağlama görevi bulun­maktadır.

İl Özel İdaresi Kanunu

22.2.2005 tarihinde kabul edilen 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu’na göre, il özel idareleri de yerel yönetimler seçimlerinden sonra altı ay içinde stratejik plan hazır­lamak zorundadırlar.
Bu Kanun’un 10/a. maddesine göre, il genel meclisinin görev ve yetkileri ara­sında; “stratejik plan ile yatırım ve çalışma programlarını, il özel idaresi faaliyetle­rini ve personelinin performans ölçütlerini görüşmek ve karara bağlamak” bulun­maktadır.
Kanun’un 26/a. maddesi uyarınca Encümen, “stratejik plan ve yıllık çalışma programı ile bütçe ve kesin hesabı inceleyip il genel meclisine görüş bildirmek” zorundadır.
Vali, “il özel idaresini stratejik plana uygun olarak yönetmek, il özel idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi, il özel ida­resi faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini hazırlamak ve uygula­mak, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmak” zorun­dadır.

Belediye Kanunu

Belediye Kanunu’nun 38/b. maddesinde belediye başkanmın görev ve yetkile­ri arasında; belediyeyi stratejik plana uygun olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini hazırlamak ve uygulamak, iz­lemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmak görevleri bulun­maktadır.

Faaliyet raporu; belediye veya il özel idaresinin, geçmiş bir yıl boyunca gerçekleştirdiği faaliyetleri içeren kapsamlı bir rapordur. Bu raporlar, yerel yönetimlerin paydaşları başta olmak üzere kamuoyuna, o belediye veya il özel idaresinin performansı ve faaliyetleri hakkında bilgi vermeyi amaçlamaktadır.

Yerel Yönetimler İçin Uygun Görülen Stratejik Planlama Modeli

Modelin 3 temel öğesi bulunmaktadır. Bunlar:

  1. Stratejik plan
  2. Performans planı
  3. Faaliyet raporudur.

Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Süreci

Arkadaşlar unutmadan şunu da hatırlatayım alt da vediğim tabloyu ezberlemeye çalışın buradan soru geldiğinde genelde hazırlık aşamasında yapılan planlar nedir gibi soru geliyor aklınızda olsun.

Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Süreci

Hazırlık Aşaması

Stratejik planlama süreci hazırlık dönemi ile başlar. Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek kuruluş yönetiminin ana işlevleri arasında olduğu için, üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez koşuludur. Bu nedenle önce, il özel idaresinde vali ve belediyede belediye başkanı tarafından bir iç genelge ile çalışmaların başlatıldığı duyurulmalıdır.

Stratejik Analiz Aşaması

SWOT analizi İngilizce güçlü (streength), zayıf (weakness), fırsat (opportunity) ve tehdit (threat) kelimelerinin baş harflerinden oluşmuştur. Türkçede ZÜFT(zayıf, üstünlük, fırsat, tehdit) veya GZFT(güçlü, zayıf, fırsat, tehdit) analizi olarak da adlandırılmaktadır.
Dış ve iç çevre koşullarının analizini gerektiren bu süreçte kolaylığı nedeniyle en sık kullanılan yöntem SWOT analizidir.

Stratejik Plan Hazırlama Aşaması

Misyon “varoluş nedenimiz nedir?” sorusuna cevap verir. Misyon: Stratejik plan hazırlama aşamasında ilk önce il özel idaresi/belediye­nin misyonunun belirlenmesi gerekmektedir. Misyon örgütün varoluş nedenidir.

MİSYON ÖRNEKLERİ ( Önemli )

Tarih, kültür, turizm ve belediyecilik anlayışı ile imrenilen bir kent oluşturmaktır (Sivas Belediyesi 2007-2011 Stratejik Planı).

Yalova halkının yerel ve ortak nitelikteki ihtiyaçlarını; en verimli ve etkili biçimde karşılayarak; ilin sürdürülebilir gelişmesi ve halkın refah düzeyinin artması için çalışmaktır (Yalova İl Özel İdaresi 2007-2011 Stratejik Planı).

Beykoz’da, huzurlu ve kaliteli yaşamı öncü kamu hizmetleri ile sağlamak ve yürütmek (Beykoz Belediyesi 2010-2014 Stratejik Planı).

Vizyon ; “nereye gitmek ya da nerede olmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir. Vizyon misyon ile birlikte il özel idaresinin/belediyenin stratejik pla­nı nın çatısını oluşturur. Örgütün gelecekte nerede olmak istediğini gösteren yol haritasıdır. Örgütün geniş kapsamlı amaçlarını içerir.

VİZYON ÖRNEKLERİ ( Önemli )

Uygarlıkların mirasını yaşatan, doğayı koruyan, bilgiyi esas alan yönetim anlayışıyla geleceğin İzmir’ini kuran çağdaş, güvenilir belediye olmak (İzmir Büyükşehir Belediyesi 2006-2017 Stratejik Planı).

Halkımızın yaşam alanlarını ve standartlarını çağdaş, teknolojik ve daha modern hâle getirerek Gaziantep’i uluslararası standartlardaki şehirler arasına taşımak (Gaziantep İl Özel İdaresi 2010-2014 Stratejik Planı).

Herkesin görmek ve yaşamak istediği bir dünya kenti olmak (Antalya Büyükşehir Belediyesi 2010-2014 Stratejik Planı).

Not; Arkadaşlar yukarıda verilen misyon ve vizyon örnekleri kitaptan alınmıştır ve soru geldiğinde bu örneklerden soru geliyor unutmayın.
Temel Değerler; “çalışmalarımıza temel oluşturan ilkeler nelerdir?” sorusuna cevap verir. Örgüt kültürünün parçaları olarak tanımlanabilecek değerler örgütün tüm çalışanlarına nüfus eden inançlar ve davranışlardır. Temel değerler; örgütün kimliğini, iş yapma biçimini, çalışma felsefesini ve personel arasındaki davranış biçimini gösterir.

Temel Değerler Örnekleri ( Önemli )

Hemşeri hukukunun korunması,

Sosyal yardımlaşma ve dayanışma,

Sürdürülebilir kalkınma ve çevreye duyarlılık,

Saydamlık ve hesap verilebilirlik,

Katılımcılık ve yerinden yönetim,

Dürüstlük ve takım ruhu,

Kalite ve öngörü.

Amaçlar ; “vizyonumuza ulaşmak için neler yapmalıyız?” sorusuna cevap verir. Stratejik plan hazırlama aşamasında misyon, vizyon ve temel değer­ler belirlendikten sonra sıra amaç ve hedeflerin belirlenmesine gelir. Amaç ve he­def uygulamada anlamları sıkça karıştırılan iki kavramdır. Amaçlar örgütün ulaş­mak istediği uzun dönemli genel sonuçlardır. Amaçlar ölçmeye dayalı olmayan, zaman sınırı belirtilmeyen genel ifadelerdir. Bu nedenle amaçlar, vizyona ulaşma­daki adımlar ya da vizyonun parçaları olarak da değerlendirilir.

AMAÇ ÖRNEKLERİ ( Önemli )

Kent ulaşımını çağdaş hâle getirmek (Mersin Büyükşehir Belediyesi 2010-2014 Stratejik Planı).

Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek (Kayseri Büyükşehir Belediyesi 2007-2001 1 Stratejik Planı).

Ankara’nın tarihi ve kültürel mirasının bilimsel ve çağdaş yöntemlerle korunması (Ankara İl Özel İdaresi 2007-2011 Stratejik Planı).

Stratejiler ; İdarelerin/belediyelerin belirlediği amaç ve hedeflere na­sıl ulaşılacağını gösteren uygulamaya dönük hareket tarzıdır. Bir başka ifadeyle “nasıl?” sorusuna cevap arama sürecidir.
Örgütsel Faktörler ;

  1. Örgüt Yapısı;Örgüt yapısı idarenin/belediyenin “fiziki yapısı” ve “sosyal yapı­sı” olmak üzere iki yapıdan oluşmaktadır. Fiziki yapı; örgütün bulunduğu yeri, yer­leşim düzenini, dekorasyonunu sosyal yapı ise örgütün büyüklüğünü, iş bölümü ve uzmanlık derecesini, bölümlere ayırmayı, emir-komuta ilişkilerini, merkezîleş­me derecesini kapsamaktadır.
  2. Sistemler;Tüm sistemler gibi örgütler de çeşitli alt sistemlerden oluşur ve ken­dinden büyük bir üst sistemin de alt sistemi konumundadır.
  3. Yönetim Biçimi;Valinin veya başkanın yönetim biçimi, hazırlanan stratejik planın idare/belediye çalışanları tarafından uygulanmasını etkileyen önemli bir faktördür.
  4. Personel;Bir örgütün sosyal ve entelektüel sermayesi olarak nitelendirilen personelin; stratejik planların gerek hazırlanması gerekse uygulanmasındaki etkisi ve önemi tartışılmaz bir gerçektir.
  5. Yetenekler;Yetenek, örgütlerin sahip oldukları kaynakları etkili biçimde koor­dine ederek amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak beceri ve bilgi demeti olarak ta­nımlanabilir.
  6. Örgüt Kültürü; Tüm çalışanlar tarafından kabul edilen inançlar, değerler ve düşünceler sistemidir. Örgüt faaliyetlerini biçimlendiren temel felsefe olarak da kabul edilebilir.

Stratejik Planın Denetim Aşaması

Kamu Performans Yönetimi

Finlandiya’daki söz konusu 6 kamu kuruluşu:

  1. Posta ve Telekomünikasyon Kurumu,
  2. Devlet Demiryolları,
  3. Ulusal Matbaa Kurumu,
  4. Ulusal Coğrafya Enstitüsü,
  5. Kamu Yemek Hizmeti Kurumu,
  6. Ulusal Veri işleme Merkezidir.

Performans ; Türk dil kurumunca belirlenene karşılığı “Başarım” dır.

Performans Yönetimi

Performans yönetimi, temel olarak kuruluşun insan kaynaklarının bireysel ve takım hâlindeki kapasitelerinin geliştirilmesi ve performanslarının artırılması sonu­cunda örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayıcı yönde, stratejik ve bütünleştirilmiş bir yaklaşım olarak tanımlanmaktadır.
Bu tanım ışığında performans yönetimi, şu girişimlerin daha etkili hâle getirilmesi ve geliştirilmesi sü­recidir;

  1. Kuruluştaki bölüm, takım ve bireysel amaçların uyumu,
  2. Performans değerleme sistemi,
  3. Ödüllendirme stratejisi ve çerçevesi,
  4. Hizmet içi eğitim,
  5. Gelişme stratejisi ve planları,
  6. İletişim,
  7. Yönlendirme ve yol gösterme,
  8. Geri bildirim,
  9. Bireysel kariyer planlama.

Kamu Performans Yönetimi

Kamu Performans Yönetimini, kamu kurum ve kuruluşlarındaki kamusal kay­naklarla, kamusal mal üretimi ve kamu hizmetleri sunumu temel amacına uygun olarak, kurum ve kuruluş ölçeğinde belirlenen iş ve hizmet hedeflerine yüksek oranda ulaşmayı amaçlayan girişimlerin yönetimi olarak tanımlanabilir.
Başbakanlık Strateji Birimince hazırlanan ve herkes için daha iyi kamu hizmetini hedefleyen bu son reformla, “ Yukarıdan Aşağı Kamu Performans Yönetim Mode­li’ getirilmiştir (Prime Minister’s Strateji Unit, 2006). Model, Dünya ölçeğinde bir kamu hizmeti, mükemmellik ve adil yönetimi amaçlamakta ve şu aşamaları içer­mektedir ;

İngiltere için bile reform niteliği taşıyan bu kamu performans yönetim modeli­nin uygulanmasına bakıldığında şu açılardan kolaylıkları ve olumlu yanları olduğu görülmüştür :

  1. Başarı odaklı modelin, doğrudan sonuçlara yönelik katkı sağlaması,
  2. Modelde, hedef ve ölçütlerin iyi belirlenmesi ve ölçümün devamlılığı,
  3. Modelin, bütüncül ve ilkeli olması,
  4. Modelin, yararına inanıldığı için hükümetlerce desteklenmesi,
  5. Modelin, özel sektör tekniklerini içermesi ve ödüle dayanması,
  6. Modelin, yönetişime uygun olması,
  7. Modelin, piyasa ekonomisine ve rekabet açık olması,
  8. Modelde, İKY’nin esnek ve dışa açık istihdam olması,
  9. Modelin, saydam ve hesap verilebilir olması.

Kamuda söz konusu performans artırıcı önlemler şunlar ­dır ;

İnsan kaynaklarına sağlayacağı katkıları aşa­ğıdaki gibi belirlemek mümkündür ;

Kamu Performans Yönetimi amaçlarını, ayrıntısına indiğimizde aşağıdaki gibi sıralayabiliriz ;

Kamu Performans Yönetim İlkeleri ( Önemli Soru Gelecek Kesin )

Kamu Performans Yö­netimi ilkelerini ekonomiklik, verimlilik ve etkililik olarak sıralamak mümkün olmakla birlikte, kalite, etkenlik (effectiveness), müşteri memnuniyeti veya kamu ya­rarı (public profitability), stratejik yönetim ve yenileşim (innovation) gibi özellikle­ri de, performans özellikleri olarak sayabiliriz ;
Ekonomiklik (Economic) ilkesi: Performansı sağlayan kavramların başında ekonomiklik gelmektedir. Tutumluluk olarak da kullanılan bu kavram, kamusal kaynakları israf etmemek anlamına gelmektedir.
Verimlilik (Productivity) ilkesi: Eğer en ekonomik kaynak ve malzeme sağ­lanmışsa bunların girdi olarak üretime katılması sonucu en uygun çıktı mal ve hiz­metlerin üretilmesi, verimliliktir. Aslında, söz konusu girdilere göre daha çok çıktı beklentisi verimlilik olmakla birlikte, kamu yönetiminde bu sürece “en doğru üre­tim” demek gerekir.
Etkililik (Efficiency) ilkesi: Performansın kamu yönetimi ve kamu hizmeti bakımından en çok öne çıkan kavramı ise, etkililiktir. Aslında en uygun kaynak ve malzemeyle hedeflenen en uygun mal ve hizmetin üretilmesi anlamına gelen etki­lilik kavramı; kamu yönetiminde kısaca hedef kitlenin memnun edilmesidir.
Açıklık ilkesi: Açıklık ilkesi, kamu yönetimi anlayışına has bir Kamu Perfor­mans ilkesidir. Bu ilkeye göre, bazı kısıtlar dışında hiçbir kamusal karar ve eylem, yetkililer dışındakilere kapalı kalamaz.
Hukukilik İlkesi: Hukukilik ilkesi adından da anlaşılacağı üzere, Kamu Per­formans Yönetiminde tüm kamusal karar ve eylemlerin hukuka uygun olması de­mektir. Ancak, burada önemli olan hukuk adına sadece yasal sınırlar içinde kal­mak değil, hakkaniyetli ve adil olmaktır.
Hesap Verebilirlik İlkesi: Kamu performans yönetiminin hesap verebilirlik ölçütü, kamuda performans yönetimi anlayışının önemsenmesi gerektiğini ortaya çıkaran, en ciddi ölçüt olmuştur. Zira, hükümet etme gücünün tek elde toplanarak kişi hak ve özgürlükleri için zaman zaman sınırlayıcı bir etken olabilmesi ile hal­kın bilinç düzeyindeki artış ve teknolojik iletişim sonucu, kamuyu yönetenleri hal­kın istek ve beklentilerine göre hareket etmek zorunda bırakılmıştır.

Kamu Performans Yönetimi Çeşitleri

nedenle kamu kurum ve kuruluşlarınca yönetilmesi gereken performans, şu üç noktada odaklanmaktadır:

Kurumsal Performans Yönetimi

Buna göre, rekabetin 6 boyutunu da oluştu­ran performans ölçütleri ve önem dereceleri, yapılan bir araştırmaya göre tabloda verilmiştir ;

No Kurumsal Performans Ölçütleri Önem dereceleri %
1 Kalite Ölçütü 20
2 Maliyet Ölçütü 20
3 Zaman Ölçütü 20
4 İşgücü Ölçütü 15
5 Güvenilirlik Ölçütü 15
6 Hizmet Ölçütü 10 ( En Az )
Toplam 100

Kamu Performans Yönetim Süreci ( Önemli Soru Gelecek )

Kamu Performans Yönetim Süreci

Araştırma-Planlama Aşaması

Kamu Performans Yönetiminin başlangıcını oluşturan performans planlaması, as­lında planlama genel anlayışına uygun olarak yapılmaktadır. Buna göre, kuruluşun gerçek durumuna göre ancak ileriye yönelik olarak stratejik kararlar alma süreci olan performans planlaması yapılmalıdır. Ancak, burada belki genel planlama anlayışından farklı olarak stratejik planlama farklılığı söz konusu olmaktadır.

Sayılabilir performans hedeflerinin olması, performansın daha belirgin olarak ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Aksi hâlde, belli bir zamandaki çalışmaların kurum amacına yönelik katkısını anlamak zorlaşacaktır.

Uygulama Aşaması

Zira, performans planlamasında, eğer sıra düzene uygun planlama anlayışına göre plan hazırlanmış ise sürecin ikinci aşaması olan performans uygulama aşamasına geçil­mesi gerekir.

İzleme Ve Değerlendirme Aşaması

Kamu Performans Yönetim sürecinin üçüncü aşaması, planlanan ve uygulaması yapılan performans ölçütlerinin değerlendirilmesi aşamasıdır. Bu aşama aslında, performans yönetiminin denetimi aşamasıdır. Bu açıdan, performans değerleme aşamasında, söz konusu girdi ve kaynakların performans anlayış ve ilkelerine gö­re, kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi söz konusudur.

Geliştirme Aşaması

Kamu Performans Yönetiminin son aşaması, performans geliştirme aşamasıdır. Bu aşama, performans yönetimine en bilimsel açıdan bakılabilecek bir aşamadır. Zira, araştırma ve geliştirme, bilimsel tekniklere ve araçlara göre yapılmalıdır.

Kamu Performans Yönetimi Faydaları ve Güçlükleri

Faydaları ;

  1. Bireysel performansı geliştirir;
  2. Bireylerin gizil güç performansını ortaya çıkarır;
  3. Gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını planlar;
  4. Kuruluş amaçlarını gerçekleştirir;
  5. Kuruluştaki manevi gücü artırır;
  6. İç ve dış müşteri tatmini sağlar;
  7. Performans – ücret dengesini sağlar;
  8. Rekabet üstünlüğü yaratır;
  9. Gözlem kalitesini artırır.

Kamu Performans Yönetiminin en önemli faydası, bireysel performans değer­lendirmesinde ortaya çıkmaktadır. etkili bir performans yönetim sisteminin kamu kurum ve kuruluşlarına sağlayacağı genel faydaları şu şe­kilde sıralayabiliriz;

Kamu Performans Yönetiminin sorunlarını şu biçimde sıralayabiliriz:

E-Devlet ve Türkiye’de Uygulamalar

Bilgi Toplumu Ve Kamuda Bilişim

Günümüzde bilişim kavramı içinde ele alabileceğimiz mobil iletişim araçları, Internet ve web teknolojileri, kamu yönetimine;

Ağ toplumu, bilgi ve iletişim teknolojileriyle tüm aktörlerin birbirleriyle karşılıklı etkileşiminin olduğu bir toplum olarak ortaya çıkmaktadır. Öyle ki bilişim alanının gücüyle insanoğlu giderek ağların içine çekilmektedir.

Bilgi toplumu, bilgi ve iletişim teknolojilerinin günümüzde ulaştığı zaman ve mekân sınırlılıklarını aşmaya hizmet eden yeni fırsat ve kabiliyetleriyle biçimlenen toplum olarak adlandırılmaktadır.

AB ve Bilgi Toplumu Çalışmaları

Avrupa Birliği Konseyi, üye ve aday ülkeleri bilgi toplumuna dönüştürme hedefi ile 23 Mart 2000’de Lizbon’da yapılan toplantısında e-Avrupa girişimini başlatmış­tır. Bu girişimin temel amaçları;

Türkiye Bilgi Toplumu Stratejisi

Ülkemizde bilgi toplumu strateji plan hazırlık çalışmalarına 2005’te başlanmıştır. 11/07/2006 tarihli ve 2006/38 sayılı Yüksek Planlama Kurulu Kararı’yla onaylanan Bilgi Toplumu Stratejisi ve ek’i Eylem Planı 28/07/2006 tarihli ve 26242 sayılı Res­mi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Bilgi toplumu stratejisi, vatandaşın dönüşümü, işletmelerin dönüşümü ve devletin dönüşümü olmak üzere üç temel üzerine oturtulmuştur.
Türkiye’nin bilgi toplumuna dönüşüm süreci, yedi temel stratejik öncelik içermek­tedir:

  1. Sosyal Dönüşüm: Herkes için bilgi ve iletişim teknolojileri fırsatı
  2. BİT’in İş Dünyasına Nüfuz etmesi: BİT odaklı rekabet avantajı sağlama
  3. Vatandaş Odaklı Hizmet: Dönüşümü Kullanıcı ihtiyacına dönük hizmet su­numu
  4. Kamu Yönetiminde Modernizasyon: Süreç yapılanmasına uygun e-devlet yapısı
  5. Küresel Rekabetçi Bilgi Teknolojileri Sektörü: Bilgi teknolojileri alanında uluslararası oyuncu
  6. Rekabetçi, Yaygın ve Ucuz İletişim Altyapı ve Hizmetleri: Vatandaşlara ucuz, nitelikli genişbant erişimi
  7. Ar-Ge ve Yenilikçiliğin Geliştirilmesi: Küresel pazarın taleplerine uygun ye­ni ürün ve hizmetler

Bilgi toplumu strateji belgesinde “Kamu Yönetiminde Modernizasyon” için ön­görülen temel strateji;
 
Bu bağlamda;

Bu hedeflere ulaşmak için,

e-Devlet Ve e-Hizmet Nedir ?

E-devlet;  En geniş tanımıyla, kamusal politika geliştirme sürecini güçlendirmek, kamu hizmetlerinde etkinlik sağlamak ve demokratik süreçleri iyileştirmek için kamu idaresinde bilgi ve iletişim teknolojilerinin (BİT) kullanılmasını ifade eder.

E-hizmet; Devletin BİT kullanarak ürettiği ve sunduğu hizmetleri ifade eder.

E-devlet ve Temel Sorun Alanları

E-devletin örgütsel-yönetsel ve toplumsal alanda ortaya çıkarabileceği sorunları şöyle özetleyebiliriz:

E-dönüşüm ve E-devletin önündeki engeller ;

Aşağıda listelenen e-devletin ortak plat­form ve arayüzlerini geliştirmeden sorumlu kurumları da e-devletten sorumlu ku­rumlar arasında sayabiliriz:

– Internet Teknolojileri Derneği (INETD ) – Tüm İnternet Derneği
– Serbest Telekominikasyon İşletmecileri Derneği (TELKODER) – Türkiye Bilişim Sektörü Derneği
– Türkiye Bilişim Derneği (TBD ) – TÜSİAD
– Telekominikasyon ve Enerji Hizmetleri Derneği (TEDER) – Yazılım Sanayicileri Derneği (YASAD)
– Tıp Bilişim Derneği – Türkiye Bilişim Vakfı (TBV)
– Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV ) – Bilgisayar Mühendisleri Odası
– Linux Kullanıcıları Derneği – TUBİDER-Bilişim Sektörü Derneği
– TÜBİSAD – Bilgi Güvenliği Derneği

e-Devlet Uygulamaları

Aşağıda, Türkiye’de gerçekleştirilen önemli kamu bilişim projelerinden bazı ör­nekler sıralanmıştır:

MERNIS • SGBnet
UYAP • E-Bütçe
VED OP • E-Reçete
POLNET • Medula
TAKBIS • E-Gümrük
E-İçişleri • E-Karne
eKAP • E-Okul
E-KAPI • Fatih Projesi
E-Bildirge • E-Yazışma
E-devlet 1.0: Bilgilendirici E-devlet 2.0: Dönüşümcü
•  Kurumların bilgisayarlaşması• Arz tetiklemesi odaklı• Arka ofisle sınırlı entegre edilen veri tabanları, altyapı ve hizmet paylaşımı•  Sınırlı değişim mühendisliği uygulamaları•  Kamu dışı aktörlerin sürece sınırlı katılımı •  Hizmet odaklı mimari•  Açık, katılımcı, vatandaş odaklı ve yüksek derecede bütünleşik• Yatay bütünleşme•  Kapsamlı değişim mühendisliği uygulamaları•  Politika oluşturma, karar alma ve hizmet tasarım süreçlerine vatandaşların katılımı
•  Kamuda yenilik oluşturmada kamu-özel işbirliği

Siber Saldırı Türleri ;

Bilgi Güvenliği Nasıl Sağlanır ?

Bilgi güvenliği, teknik, yönetsel ve eğitimi ve farkındalık yaratma ile sağlanır.
Yönetsel Önlemler

Kamu Etiği Ünite 6

Etik kod: Doğru davranışa ilişkin belirlenen ilke ve standartlardır. Etik kodlar, kamu görevlisinin uygun karar ve davranış konusuna düşünmesini sağlama, etik dışı davranışları açığa çıkarma, kamu yönetiminde sürdürülebilir etik yönetim felsefesini yaygınlaştırma, etik davranışların özümsenip içselleştirilmesini kolaylaştırma ve kamu yönetimi üzerindeki dış denetimi güçlendirme amacına yöneliktir.

Kamu Etiği Yaklaşımları

Kural temelli etik yaklaşımı:  Burada yapılan işgörenler üzerinde dış denetim yoluyla onları kurala uymaya zorlamaktır.
Dürüstlük temelli etik yaklaşımı: Kuralcı sistemin karşıtıdır. Ahlaki yeterlik düzeyi geliştirilebildiği ölçüde etik değerlere bağlılık da artırılabilir. Dürüstlük bi­reyseldir. Bu yaklaşımda kamu görevlisini etik değerler için zorlamak yerine, onun bu değerleri içselleştirilmesi, yani iç denetim (özdenetim) öne çıkarılır.
 
Kuralcı ve dürüstlük temelli etik yaklaşımı: Tümüyle kuralcı yaklaşımlar değişim dinamikleriyle örtüşmez. Dürüstlük temelli yaklaşımlar ise sosyo-kültürel özellikler açısından gelişmiş etik bilinç bağlamında aşırı türdeşlik gerektirir. Çoğu ülkede bu iki sistemin karması olan etik yaklaşımlar işe koşulmaktadır. Bunların özelliği, ülkelerin sosyo-kültürel koşullarıyla yapılan düzenlemeler arasında uyum sağlama çabasıdır.

Etik Davranış Türleri

Etiğe bağlı yönetim anlayışı: Örgütsel başarı için konulmuş olan standartlar içinde iş yapmayı, dürüstlük ve adaletli olmak gibi temel değerlerden hiçbir koşul­ da sapma yapılmaması gerektiğini savunur.
Etik karşıtı yönetim anlayışı: Yaklaşımını, etik standartlara bağlılığın çok ötesin­ de, bunları amaçlara ulaşmayı zorlaştıran bir çerçevede görür. Etiğe aykırı yönet­sel yaklaşım, etik davranış ve standartlara karşı direnen, onları yok sayan anlayış­tır. Çevresel etki değerlendirme­si türü raporlar ülke kalkınmasına ayak bağı olmaktan öteye geçmeyen gereksiz formalitelerdir.
Etiğe ilgisiz yönetim anlayışı: Etik alana duyarsızlık vardır. Bu yaklaşım, gerek­medikçe etik değer ve ilkelere önem vermeyen, ‘oluruna bırakan’ yönetimi temsil eder. Yönetici eylem ve işlemlerin etik yanını önemsemez, davranışlarının başka­ları üzerindeki etkisi üzerinde fazla düşünmez.

Kamu Örgütlerinde Etik Sorunlar

Bütüncül bir bakışla etik dışı uygulama nedenleri şöyle sıralanabilir;

Kayırmacılık: Kendi içinde; akraba kayırmacılığı (nepotizm), eş dost kayırmacılığı (kronizm), siyasal kayırmacılık (patronaj/partizanIık) ve hizmet kayırmacılığı olarak açığa çıkmaktadır.
Nepotizm: Kavram,Latincede ‘yeğen‘ anlamındaki ‘nepos‘ sözcüğünden gelmektedir. Kavram, geçmişte aile üyelerine çıkar sağlayan ‘papa’ ları tanımlamak için kullanılmıştır.
Kültürel kayırma: Aynı psiko- sosyal ortam içinde ortak kültürel değerleri benimseyenleri anlatmak üzere ve daha çok da hemşeri kayırmacılığı için kullanılmaktadır. Etnik ve dinsel kaynaklı kayırmalar da aynı kapsamdadır.

Yönetişim ( ÜNİTE 7 )

Yönetişim; Yönetilen temsilcilerinin karar sürecinde yer almaları sağlanarak yönetime katılma uygulamasını gerçekleştirdiğinden, demokratikleşmenin temel kavramlarından biri olan katılmalı yönetimi uygulamaya sokmaktadır.

Yönetme ve yönetişim kavramları arasında temel farklılıklar şöyledir: Yönetim kavramı hükümet etmek anlamındadır ve hiyerarşik ve bürokratik yapıya dayalı yönetim anlayışını ön plana çıkarır; yönetişim kavramı ise yönetim sürecinde rol oynayan aktörlerle örgütler arasındaki etkileşimi ve formel ya da resmî sıfatı bu­lunmayan kişilerin, grupların ve kuruluşların katılımını, hiyerarşik bürokratik yapı yanında, hükümet dışı aktörlerin de etkin bir şekilde yönetim faaliyetinde yer al­masını ifade etmek üzere kullanılmaktadır.
Yönetimin hiyerarşik ilişkisi karşısında yönetişimin heterarşik ilişkisi vurgulan­maktadır. Bu çerçevede heterarşi; karşılıklı ilişki ve bağımlılık hâlindeki faaliyetle­rin eş güdümünü ve kendi kendini organize eden kişiler arası ağları, örgütler ara­sı eş güdümü ve sistemler arası döngüyü içermektedir.

Yönetişimin Temel İlkeleri

Yönetişimin Temel İlkeleri

Şeffaflık

Şeffaflık ilkesi, yönetişimin aktörlerinin kararları ve uygulamalarına bireylerin ko­layca erişebilirliği anlamında kullanılmaktadır.

Hesap Verebirlirlik

Hesap verebilirlik, bir kurumdaki görevlilerin, yetki ve sorumluluklarının kullanıl­masına ilişkin olarak ilgili kişilere karşı cevap verebilir olma, bunlara yönelik eleş­tiri ve talepleri dikkate alarak bu yönde hareket etme ve bir başarısızlık, yetersiz­lik ya da hilekârlık durumunda sorumluluğu üzerine alma gerekliliğidir.

Katılımcılık

Yönetişim yaklaşımında vatandaş sadece “yönetilen” değil, aynı zamanda bir “pay­daş” olarak görülmektedir.

Cevap Verebilirlik

Yönetimin toplumsal değişime hızla yanıt verecek kapasite ve esnekliğe sahip ol­ması, genel kamu yararını tanımlarken sivil toplumun beklentilerini de dikkate al­ması, yönetimin rolünü eleştirel bir sorguya tabi tutmaya istekli olması bu noktada cevap verebilirliği anlatmaktadır.

Hukukun Üstünlüğü

Yönetişimin temel ilkelerinden olan hukukun üstünlüğü, kurumların adil olarak oluşturulan yasal çerçeveler içinde hareket etmeleri ve kişilerin kendi davranışları­na kanunun tatbik edilebileceğini kabul etmeleri anlamına gelmektedir.

Etkinlik

Etkinlik, sonuca ulaşmada gösterilen başarı olarak ifade edilmekte olup; uzun dö­nem vizyonu koruma, kaynakların etkin kullanımı, bunun için teknik donanım, in­sanların birtakım kaygılarına karşı duyarlı olma, bu kaygıların ifade edilebildiği ve çözüm arandığı bir ortam yaratma gibi kriterlerle ölçülmektedir.

Eşitlik

Eşitlik ve adalet açısından yönetişim anlayışı, işlemlerde taraf tutmamayı zorunlu kılan açık yasal bir çerçeveyi, etkin, etkili, bağımsız ve tarafsız yargı denetimini ge­rektirmektedir.
Subsidiarite ilkesi gereği hizmette halka yakınlık nedeniyle kamu hizmetlerini, hal­ka en yakın makamların sunmasının daha verimli ve demokratik olacağı düşünül­müştür.

Kamuda Karar Alma ( Ünite 8 )

Aydınlanma Çağı ile birlikte karar alımı idarecilerin deneyimlerine ya da sezgi­lerine dayalı olmaktan uzaklaşarak, bilimsel bir nitelik kazanmıştır.

Ampirisizm: Görgülcülük olarak da adlandırılan bu felsefi yaklaşım her türlü bilginin beş duyu ile elde edilen ölçüme ve gözleme dayandığını savunur.

Sosyal mühendislik: Açık Toplum ve Düşmanları adlı eserinde Kari Popper tarafından dile getirilen sosyal mühendislik kavramı toplumsal problemlere nihai büyük bir kamusal yararlar sağlamak adına çözümler üretenleri tanımlar.

Pozitivizm: Olguculuk olarak da adlandırılan ve Auguste Comte’un ilk olarak ortaya attığı bu felsefi akım nesnel araştırmayla kazanılmış bilgi dışındaki bilginin bir değeri olmadığını, tek sağlam bilginin olguları gözlemleyerek elde edilen verilere dayalı bilgi olduğunu ileri sürer. Rasyonel Karar Alma pozitivizm ile bağlantılıdır.

Optimal: Genel anlamda belirli koşullarda en avantajlı durum ya da mümkün olan en iyi sonucu elde etmek anlamında kullanılır. Karar almada ise problemle ilgili tüm verilerin toplanması ve aklın kullanılmasıyla mevcut koşullarda mümkün olan en iyi çözüm anlamına gelir.

İdeal bir rasyonel kapsayıcı karar alma süreci bir idarecinin bir dizi eylemi bel­li bir sırayla gerçekleştirmesini gerektirir:

  1. Kamusal nitelikte bir problem belirlenir.
  2. Problemle ilgili tüm veri toplanır.
  3. Problemi çözmek için olası bütün seçenekler bulunur.
  4. Seçenekleri değerlendirmek için kriterler bulunur.
  5. Problem ile kriterler birbirleriyle karşılaştırılarak kriterleri en fazla karşılayan seçenekler belirlenir.
  6. Her bir seçeneğin gelecekte ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz yanları ele alınır.
  7. Karar verilir.

Etkinlik: En az girdi kullanarak en çok çıktıya ulaşmayı ifade eder. Bir örnek vermek gerekirse mümkün olduğu kadar az iş gücü ve para harcayarak mümkün olduğu kadar uzun bir kara yolu yapmak etkinliktir.

Etkililik: Sonuca ulaşmayı ifade eder. Bir örnek vermek gerekirse kara yolu yapıldıktan sonra üzerinde işlek bir trafik olması, yoldan kaynaklı trafik kazalarının olmaması, yolun zaman içerisinde deformasyona uğramaması yapılan işin etkili olduğunu gösterir.

Ekonomiklik: Kullanılan girdilerin mümkün olduğu kadar ucuza mal edilmesini ifade eder. Bir örnek vermek gerekirse kara yolu yapımında kullanılan iş gücü, mıcır, mazot vb. kaynakların mümkün olan en ucuz maliyetle edinildiğini gösterir.

Rasyonel Karar Alma Süreçleri ;

  1. Her bir alternatifi seçmenin olası sonuçlarını bilir.
  2. Her bir alternatifi tercihi doğrultusunda sıralayabilir.
  3. Her zaman için en optimal seçeneği tercih eder.
  4. Aynı alternatifler var olduğunda her zaman için aynı kararı verir.

SINIRLI RASYONELİTE VE ARTIRIMCILIK MODELİ

Rasyonel kapsayıcı modele yönelik bu eleştirileri sistemli bir biçimde dile getiren ilk düşünürlerden biri Herbert Simon’dır. Simon gerçek hayatta kamu görevlileri­nin çoğunlukla tüm seçenekleri bulmaya çalışmadıklarını, daha çok deneyimlerine dayanarak yeteri kadar seçenek bulmakla tatmin olduklarını ileri sürmüştür.

Dü­zenleyici etki analizinin aşamaları şunlardır:

  1. Problemin doğası ve boyutu nedir? Nasıl evrimleşmektedir ve bundan en çok etkilenenler kimlerdir?
  2. İlgili sosyal paydaşların görüşleri nelerdir?
  3. İdarenin müdahale etmesine gerek var mıdrr?
  4. Eğer idarenin müdahalesine gerek varsa bu sorunu gidermek için hangi amaçlar tercih edilmelidir?
  5. Bu amaçlara erişmek için temel politika seçenekleri nelerdir?
  6. Bu seçeneklerin olasr ekonomik, sosyal ve çevresel etkileri nelerdir?
  7. Problemleri çözmekte etkinlik ve etkililik açrsmdan temel seçenekler hangi­leridir?
  8. İlerideki izleme ve değerlendirme nasıl tasarlanmalıdır?

DEA’yı rasyonel karar alma modelinden ayıran ikinci özellik ise karar alma öl­çütlerinin fayda ve maliyet ile sınırlandırılmasıdır.

Exit mobile version