İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları

İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları na başlamadan önce her zamanki gibi biraz bilgi paylaşıyım arkadaşlar diğer ders notları nda olduğu gibi bunda da son çıkan 2 yılın ara sınav ve final sınavlarını baz alarak İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları çıkarttım. İnsan Kaynakları Yönetimi bana göre en kolay sınavlardan biri sadece mantığınızı kullanarak en az 40 alabilirsiniz. Daha fazla almak istiyorsanız benim vereceğim notları ezberleyin 90 alın 🙂 Sınava yaklaşık 3 gün kaldığından elimden geldiğince İnsan Kaynakları Yönetimi ders notlarını hızlı bir şekilde yazacağım şimdiden başarılar arkadaşlar…

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgütlenmesi Ünite 1

İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları taklit edilmeye çalışılsa bile aynı sonuçların alınma olasılığı düşüktür. Yani taklit edilemez.
Tarihsel gelişim süreci içinde ücretli çalışanlar için insan gücü/iş gücü, personel, insan kaynakları, stratejik insan kaynakları, entelektüel sermaye ve yetenek kavramları kullanılmıştır.
Bir örgüt yapısı içinde insan kaynakları bölümünün ilk örneği 1800’lü yılların ikinci yarısında kurulan “Refah Sekreterliği” dir.
İnsan kaynakları yönetimi; insan kaynağının nasıl elde edileceğine ve bu kaynaktan en etkili biçiminde nasıl yararlanılacağına ilişkin tüm faaliyetleri kapsar.
Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat ÎK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.
Stratejik insan kaynakları yönetimi: insan kaynaklardan rekabette bir avantaj elde etmede ve bu avantajı artırmada kullanılabilecek önemli bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri arasında bağlantı kurulur.
Entelektüel sermaye: Genel olarak bir işletmenin defter değeri ile o işletmeye piyasada ödenmeye hazır değer arasındaki farktır.
Yetenek: Herhangi bir şeyi öğrenme, bir işi yapma ya da bir duruma başarıyla uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güçtür.
Örgütsel bağlılığı artırma: Örgütsel bağlılık, örgütün üyesi olarak kalma ve örgüt için çaba harcama isteği duyma ile örgütün amaç ve değerlerine inanma unsurlarından oluşan bir bütündür.

Komuta Yetkisi ve Kurmay Yetkisi

Komuta yetki, işletmenin asıl amacıyla doğrudan ilgili faaliyetleri kapsar ve en temel yetki tipidir. Genellikle doğrudan yetki olarak ifade edilir. Komuta yetki ilişkisi, bir örgüt hiyerarşisinde en üstten en alta kadar çalışan ve yetki-sorumluluk ilişkisini sağlayan bir emir-komuta zinciridir. Bu bağlamda tüm üstler astlarına karşı komuta yetkisine sahiptir.
Kurmay yetki ise işletmenin amaçlarıyla dolaylı olarak bağlantılı olan, örneğin, İK, araştırma ve geliştirme, rek­lam, halkla ilişkiler, muhasebe gibi faaliyetleri kapsar. Yardımcı bir yetki tipidir, emir verme hakkı içermez. İnsan kaynakları yöneticileri gibi kurmay yetki ilişkisi­ne sahip yöneticiler örgüt faaliyetlerine yardımcı olurlar, önerilerde bulunurlar ve örgütsel faaliyetleri kolaylaştırırlar.

İnsan Kaynakları Planlaması ve İş Analizi Ünite 2

İnsan Kaynakları Planlaması ; İhtiyaç duyulan personelin nitelik ve niceliklerinin tam olarak önceden belirlenmesidir.
Planlama sürecinin soncuna “plan” adını verilmektedir.
İlk yaklaşım, “bütüncül düzey” olarak adlandırılan insan kaynakları planlarıdır. Organizasyondaki işler ve iş grupların tümü ya da büyük bir kısmı için yapılır. Bir başka ifadeyle genellikle üst düzey yönetim dışındaki tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerine kuruludur.
İkinci yaklaşım “temel roller” düzeyindedir. Mantıksal ya da deneyimler sonu­cu problem yaratan işler ya da organizasyon için kilit pozisyonlar varsa öncelik bu gruplara ait olmalıdır.

İnsan Kaynakları Talebi

İnsan kaynakları talep tahmini ise bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan iş gücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.İşletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlar ;

1. Gerçek Personel İhtiyacı ; İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için yapılması gereken işi fiilen gerçekleştiren insan kaynağı miktarıdır.
2. wp-content personel ihtiyacı: İşletmede devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan insan kaynağı kaybını karşılamak amacıyla belirlenen personel ihtiyacıdır.
3. Ek personel ihtiyacı: Ek personel ihtiyacı çeşitli nedenlerle personelin işten ayrılmasından kaynaklanır.
4. Yeni personel ihtiyacı: Bir işletmede yeni ya da ek yatırımların öngörülmesi, üretim teknolojisinin değişmesi, örgüt yapısının değiştirilmesi, üretim ve satış miktarlarında artış olması gibi faktörler yeni personel ihtiyacını doğurur.

İş analizi: Bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yön¬temlerle araştırarak ortaya koyan bir çalışmadır.
Personel Devir Oranı: Belirli bir faaliyet döneminde işletmeye giren ve işletmeden çıkan personel sayısını ifade etmektedir.
Devamsızlık oram: Devamsızlık bilgileri, personelin, izin ve yıllık tatilleri dışında programlanmamış bir biçimde işe geç gelmesi ya da hiç gelmemesi durumudur.
İnsan kaynakları bilgi sistemleri, İnsan kaynakları tarafından kullanılan ve yaratılan manuel ve otomatik verilerin parçalarının toplanması, kaydedilmesi, süreçlenmesi, saklanması, analiz edilmesi, yönetilmesi, yayılması ve iletişiminin sağlanmasını içerir.
İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Yararları ;

1. Veri doğruluğunda artış
2. İşlem hızında artış
3. Daha kullanışlı ve kaliteli sonuçlar
4. Verimlilikte artış

İnsan kaynakları planlarının etkin olabilmesi için işletmenin ucuz dönemli ve faaliyet planlarına uygun hazırlanmalıdır.

İşe Alma Ünite 3

İşe Alma Sorumluluğu

İnsan Kaynakları Birimi ;

1. İşletmenin işe alım ihtiyacını tahmin eder
2. İş ilanları ve kampanyaları için örnekler hazırlar
3. İşe alım faaliyetlerini planlar ve yürütür
4. Tüm işe alma faaliyetlerini denetler ve değerlendirir.

Birim Yöneticileri ;

1. Boşalan pozisyonlardaki çalışan ihtiyacını tahmin eder
2. Adaylarda ihtiyaç duyulan yetenekleri belirler
3. İş gerekleri hakkında bilgi vererek işe alma çabalarına yardımda bulunur
4. İşe alım faaliyetlerini gözden geçirir

İç Kaynaklardan İnsan Kaynağı Bulma

İçsel işe alma kaynakları: Mevcut çalışanlar, önceki çalışanlar ve önceki adaylardır.
Yöneticilere terfi ya da transfer yoluyla bireyin potansiyelini ve spesifik iş performansını bir süreliğine gözlemleme ve değerlendirme olanağı veren iç kaynaklardan işe alma, bu özelliği nedeniyle dış kaynakların üzerinde bir avantaj sağlamaktadır. Ayrıca örgütün, boş pozisyonları doldurmak için mevcut çalışanlarını terfi ettirmesi, çalışanları işi iyi yapabilme adına motive etmektedir. Eğer yönetim politikası dış kaynaklardan istihdamı benimsemişse, çalışanlar mevcut iş gereklerinden daha fazlasını gerçekleştirmek için daha az neden görebilir. Bu endişe örgütlerin neden öncelikle iç kaynakları ve vasıflı adayları değerlendirdiğini açıklar niteliktedir.
Terfi bir çalışanın statü, yetki, ücret ve sorumluluk olarak daha üst bir pozisyona yükseltilmesidir.
Transfer (nakil): Çalışanın ücret, yetki, sorumluluk açısından aynı düzeydeki işler arasında yatay yer değiştirmesidir.

İşe Alıştırma ve İnsan Kaynağı Eğitimi Ünite 4

İşe alıştırma (oryantasyon) işletmelerin işe yeni başlayan çalışanlarına yönelik uyguladığı ve çalışanların işletmeye uyumunu kolaylaştıran süreçtir.
İşe yeni başlayanların merak ettiği, öğrenmek istediği konular şunlardır ;

• Çalışanın alışılmış (rutin) günlük iş yaşantısı
• Çalışana sağlanan çeşitli çıkarlar ve hizmetler
• Çalışan (personel) politikaları
• İş güvenliği
• İşletme örgütü ve eylemleri
• İşletmenin mal ve hizmetleri
• İşletmenin politikası ve geçmişi

Başarılı bir işe alıştırma programı içinde yer alması gereken konular dört ana başlık altında şöyle sıralanabilir ;

1. İşletmenin Tanıtımı
   1. İşletmenin tarihi,
   2. İşletmenin örgütsel yapısı,
   3. Üst yönetim pozisyonları ve bu görevleri yürüten yöneticilerin isimleri,
   4. Üretilen mal veya hizmetler,
   5. Üretim hattı,
   6. Üretim süreci,
   7. İşletmelerin kural ve politikaları,
   8. Disiplin sistemi,
   9. Güvenlikle ilgili düzenlemeler,
   10. Personel el kitabında yer alan bilgilerin açıklanması.
2. Personel Haklarının Açıklanması
   1. Ücret ödeme yöntemleri ve günleri,
   2. Resmî tatil ve bayram izinleri,
   3. Çalışma saatleri ve mola süreleri,
   4. Personelin eğitim hakları,
   5. Sigorta düzenlemeleri,
   6. Emeklilik programları,
   7. Personele sağlanan hizmetler,
   8. Danışma ve rehabilitasyon programları.
3. Tanıştırma
   1. İlk yöneticiyle,
   2. Diğer yöneticilerle,
   3. Eğitimcilerle,
   4. Çalışma arkadaşlarıyla,
   5. Personel danışmanlarıyla.
4. İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması
   1. Çalışma yeri,
   2. İşi oluşturan görevler,
   3. İş güvenliği,
   4. İşin konumu,
   5. İşin amacı,
   6. İşin diğer işlerle olan ilişkisi.

Eğitim, geliştirme ve yetiştirme kavramları genellikle birbiri ile karıştırılır ve çok kez birbirinin yerine kullanılır. Bu nedenle bu kavramları ve ayrılan yönlerini açıklayalım ;

1. Eğitim (education): Kapsamı en geniş olan kavramdır. İşletme içinde ya da dışında, formal programlar yolu ile ya da kendi kendine ya da tecrübe kazanma yoluyla kişinin bilgi, yetenek ve becerilerinde değişiklik yapma fa­aliyetidir.
2. Yetiştirme (training): Belirli kademelerdeki belirli işleri yapabilmek için gerekli olan bilgi, yetenek ve davranışların kazandırılması sürecidir.
3. Geliştirme (development): Geliştirme kavramı, yetiştirme gibi spesifik bir amacı gerçekleştirmek ve kısa vadeli olmak yerine yöneticiyi organizasyon­da değişim yapacak bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun iç yapı ve işleyişini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yetiştirilme ve eğitilmesini ifade etmektedir. Bu nedenle ge­liştirme, yöneticinin “doğru işler yapması” (doing the right things) için de­ğiştirilmesidir.

Eğitim ve Geliştirme Sürecinin Aşamları

Bir eğitim ve geliştirme programının süreci; 1) ihtiyacın analizi, 2) içeriğin tasarlanması, 3) eğitimin yapılması ve 4) sonuçların değerlendirilmesi aşamalarından oluşmaktadır. Açıklamak gerekirse ;

1. Eğitim İhtiyacının Analizi: Mevcut durum ile ulaşılmak istenilen durum arasındaki farkı belirleyebilmek için yapılan inceleme aşamasıdır.
2. Eğitim İçeriğinin Tasarlanması: Tasarımın ilk aşaması amaçların belirlenmesidir.
3. Eğitimin Yapılması: Eğitimin amaç, plan ve program dâhilinde gerçekleştirilmesi önemlidir.
4. Sonuçların Değerlendirilmesi: Eğitimin planlanan amaçlara ulaşıp ulaş­madığının, başka deyişle çalışanda yaratılmak istenilen bilgi artışının ve dav­ranış değişikliğinin gerçekleşip gerçekleşmediğinin değerlendirilmesidir.

Rotasyon: İş değiştirme. Personelin işletmede farklı birimlerde çalıştırılarak eğitilmesidir.
İŞBAŞI EĞİTİM: İşbaşı eğitim yöntemleri çalışanın işin başından ya da çalışma ortamından uzaklaşmadan eğitimin yapılması olanağı tanır.
Yönetici Gözetiminde Eğitim: Uygulanması kolay, maliyeti düşük ve en eski eğitim yöntemlerinden biridir. “Gözetimci Nezaretinde Eğitim’’ adı da verilen eğitim yönteminde genellikle işletmeye yeni giren ya da iş değiştiren bir çalışan bilgi, beceri ve tecrübe sahibi başka bir çalışanın yanma verilerek eğitilir.
Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim: Yetki göçerimi (yetki devri) kavramıyla anlatılmak istenen karar verme yetkisinin devredilmesidir.
Formen Aracılığıyla Eğitim: Monitor ya da kılavuz aracılığıyla eğitim olarak da bilinen bu eğitim yöntemi daha çok alt kademe çalışanlar üzerinde uygulanan işbaşı eğitim yöntemlerinden biridir. Kalifiye işçi, ustabaşı ya da teknisyenler arasından seçilen kişiler pedagojik ve teknik bilgilerle donatılır ve personel eğitiminde görevlendirilir.
İş Rotasyonu: İş rotasyonu çalışanlara birden fazla iş yapma becerisi kazandırmak amacıyla uygulanan bir işbaşı eğitim yöntemidir.
Takım Çalışmaları Yoluyla Eğitim: Takım ya da ekip “ortak olarak benimsenip kabul edilmiş ve belirgin bir amaç etrafında, belirlenmiş bir dizi görev ve sorumlulukları yerine getirmek amacıyla bir araya gelmiş çalışanlar topluluğudur”.
Rol Oynama Yöntemi: Katılımcıların öğretilen bilgiler ve ilkeler ışığında, eğiticinin rehberliğinde genellikle iş hayatındaki bir sorun ve çözümünü oynadıkları dramatize edilmiş bir yöntemdir.

e-Öğrenme

Temel olarak senkron sunum ve asenkron sunum olmak üzere iki kategoride toplanan e-öğrenme modelleri şunlardır ;

1. Senkron e-Öğrenme ; Geleneksel yüz-yüze sınıf eğitiminin benzerinin ağ üzerinden sanal ortamda gerçekleştirilmesidir.
2. Asenkron e-Öğrenme: Öğrenen ve öğretim elemanı arasında canlı (eş zamanlı) etkileşim yoktur ve öğrenenin çalışma zamanı ve ne kadar süreyle çalışacağı kendisi tarafından belirlenir.

e-Öğrenmenin sahip olduğu üstün yönleri şu şekilde özetleyebiliriz:

1. Birey öğrenme kapasitesine göre konuyu istediği derinlikte öğrenebilir.
2. Eğitim masraflarında önemli yer tutan yol masrafları ve diğer harcamaları önemli ölçüde azaltır.
3. Bireyin kendi hızında, iş süreçlerini ve üretimi aksatmadan kısa zamanda eğitim almasını sağlar.
4. Bireyin belli bir zaman diliminde ihtiyaç duyduğu bilgiye anında erişmesine ve istenilen yer ve zamanda eğitimin alınmasına olanak verir.
5. Edinilen bilgilerin hızlı bir şekilde hayata geçirilmesine yardımcı olur.
6. Teori, araştırma ve vaka analizleri ile pratik hayat arasında ilişki kurulması­nı sağlar ve edinilen bilgilerin hızlı bir şekilde uygulanmasına olanak verir.
7. Interaktif bir ortam sayesinde eğitime katılanlar arasındaki etkileşimi artıra­rak bilgilerin paylaşılmasını sağlar.
8. Eğitim materyalinin uygunluğu ve doğruluğunun sürekli olarak gözden ge­çirilmesi ve gerekli değişikliklerin yapılması mümkündür.
9. Web üzerindeki zengin işitsel ve görsel tasarımlar yoluyla eğitimi çekici hâle getirir ve öğrenmeyi artırır.
10. Bilgi ve birikimlerin hızlı bir şekilde elde edilmesi ile çalışanların hızlı deği­şen iş dünyasına uyumunu artırır.

e-Öğrenmenin zayıf yönleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

1. Mevcut teknoloji ve bilgi alt yapısının çok iyi bir şekilde oluşturulması gerekir.
2. e-Öğrenme araçları, içerik tasarımları ve bunların geliştirilmesi maliyetli ve zaman alıcıdır.
3. e-Öğrenmenin teknik boyutu bazı durumlar için temel belirleyici unsurdur. Başlangıç seviyesinde bilgisayar bilgisine sahip olan katılımcılar için yönte­min kullanımı zordur.
4. e-Öğrenme sorumluluk ve disiplin gerektirmektedir. Düşük motivasyona ve kötü çalışma alışkanlıklarına sahip kişiler e-öğrenme uygulamalarında başa­rılı olamazlar.
5. Öğrencilerin sosyalleşme süreçleri olumsuz yönde etkilenebilir.

Performans Değerlendirme ve Kariyer Yönetimi Ünite 5

Performans, en basit tanımla, bir çalışanın kendisinden istenen zaman içerisinde verilen görevleri yerine getirme ölçüsüdür.
Performans değerlemenin temel amacı, değerleme sonucunun çalışan performansına dair sistematik bilgi sağlamasıdır.
Performans değerlemenin amaçlarını aşağıdaki şe­kil de sıralamak mümkündür;

1. İnsan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,
2. Personelin eğitim gereksinimini saptamak,
3. Terfi ve yer değiştirmelerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,
4. Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak,
5. Ödül ve ceza sisteminde kullanılmak üzere girdi temin etmek,
6. Çalışan-yönetim ilişkilerini geliştirmek,
7. Çalışanlara yetersiz olan yönleri hakkında bilgi vererek kendilerini geliştir­melerini sağlamak ve onları bu yönde motive etmek,
8. İşte başarısız olduğu belirlenen çalışanları işten uzaklaştırmak.

Performans kriteri, performansın en önemli unsuru nedir, sorusuna yanıt vermektedir. Bu unsurları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür ;

• Kişilik Özelliklerine Dayalı Kriterler: Personelin istenen performans dü­zeyini belirlemeye yardımcı olacak kişilik özellikleri üzerinde durmaktadır. Bunlar doğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, dayanıklılık, dış görünüm vb. özellikleri kapsar.
• Davranışlara Dayalı Kriterler: İyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Bu kriterler, inisiyatif sahibi olma, ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, iş birliği yapma vb. unsurlarla ilgilidir.
• Yetkinliklere Dayalı Kriterler: Personelin bilgisini, becerisini ve davra­nışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar.
• Çıktılara Dayalı Kriterler: Gerçekleşen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Örne­ğin; hizmet edilen müşteri sayısı, yapılan satışın miktarı ya da parasal tutarı, üretilen ürün sayısı gibi kriterler çıktı miktarına bağlıdır.

Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

Ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemleri dört başlık altında incelemek mümkündür ;

1. Geleneksel değerleme skalaları
2. Davranışsal değerleme skalaları
3. Kritik olay yönetimi
4. Kontrol listesi yönetimi

Kariyer planlama, Örgütteki kariyer yollarını belirleyerek örgütün gereksinimini sağlayacak personeli elde etmek amacıyla personeli uygun işlere yerleştirmek olarak tanımlanmaktadır.

İş Değerlemesi ve Ücret Yönetimi Ünite 6

İş Değerleme İlkeleri

1. Personelin değil işin değerlenmesi
2. Eşit işe eşit ücret verilmesi,
3. Doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması
4. Gizliliğin olması
5. Çalışanların ilgili taraflarca benimsenmesi
6. İş değerlemesi sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeye ilgili kararlarda kullanılması
7. İş değerleme verilerinin güncelleştirmesi

Sıralama yöntemi, en eski ve en basit iş değerleme yöntemidir.

Ücret ve Ücretle İlgili Kavramlar

Ücret: Düşünsel ve-veya fiziksel emeğini katan iş gücünün yerine getirdiği iş karşılığında üldığı ayni ve- veya nakdî değerdir.

1. Ana-kök ücret: Bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına öden­mesi gereken ya da kararlaştırılan ücret miktarıdır.
2. Çıplak ücret ve giydirilmiş ücret: Çıplak ücret, bir personelin işi görmesi kar­şılığında kendisine nakden ödenen tutardır, bir başka deyişle ana-kök ücret­tir.
3. Brüt ücret ve net ücret: Brüt ücret, personele tahakkuk ettirilen toplam üc­rettir.
4. Ücret geliri: Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakdî bütün ödemelerin toplamını oluşturur.
5. Nominal ve reel ücret: Nominal ücret, para ile ifade edilen ücret miktarıdır. Reel ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dik­kate alınarak hesaplanan satın alma gücüdür.
6. Ücret düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır. Ücret düzeyinin yüksek ya da düşük olduğunun anlaşılması için ücretlerin bir ölçütle karşılaştırılması gerekir. Bu nedenle ücret düzeyi, ücret karşılaştırmaları yapmak için kullanılır.
7. Ücret yapısı: İşletme içinde bir işe diğerlerine göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini ortaya koyar ve ücret farklılıklarının tümünü içerir.
8. Ücret sistemleri: Ücretlerin hesaplanma ve ödenme biçimlerini belirleyen sistemlerdir. Bilinen çok sayıda ücret sistemi vardır.

Performansa dayalı ücretlendirme sisteminin temel amacı değerli personeli cezbedecek, motive edecek ve işletmede kalmasını sağlayacak ve aynı zamanda personel tarafından adil ola­rak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme tasarlamaktır. Bu tür sistemler için en çok kullanılan yöntemler arasında ana-kök ücret artışı, birime ayrılan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus, teşvik primi, kâr paylaşımı, kazanç paylaşımı ve hisse senedi verme sayılabilir.

Adil bir ücret yapısının kurulmasını etkileyen temel unsurlar iş analizi bilgileri, iş tanımları, iş değerlemesi ve performans değerlemesidir.

Devlet ; ücretle ilgili taraflardan biri değildir.

Disiplin Ünite 7

Personelin kurallara uymaması farklı neden ­ler den kaynaklanabilir. Bu nedenlerden başlıcaları şöyle sıralanabilir:

• Kurallardan habersiz olma
• Kuralları yanlış anlama
• Dikkatsizlik
• Sorumsuzluk
• Kasıtlı davranış
• İş doyumsuzluğu
• Motivasyon eksikliği
• Stres

Temel Disiplin Yaklaşımları

Bunlar önleyici, düzeltici ve yapı­cı disiplin yaklaşımlarıdır.

Önleyici Disiplin

Önleyici disiplin adından da anlaşılacağı gibi çalışanların kural ve düzenlemeleri ihlal etmemesi için önceden yönlendirilmesi anlamına gelir. Yönlendirmekten kastedilen personelin öz disiplinini sağlamaktır.

Düzenleyici Dsiplin

Amaç, ceza yoluyla istenmeyen davranışı düzeltmek ve gelecekte aynı davranışın tekrarlanmasını engellemek için çalışanlara gözdağı vermektir. Kısacası kural dışı davranışlar cezalandırılır.
Yapıcı disiplin: Kural dışı davranışlarda ceza yerine rehberlik öngörülür.
İnsan Kaynakları Birimi disiplin sistemini kurar, tanıtır, birimler arası uygulamada tekdüzelik sağlar, sistemin aksayan yönlerini düzeltir ve ilgili yazışmaları yapar.

Çalışma İlişkileri Ünite 8

Sendikalar, işçilerin ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için kurulan mesleki örgütlerdir.
Sendikaların çalışma hayatına yönelik faaliyetleri;

1. Toplu iş sözleşmesi yapma
2. Toplu iş uyuşmazlığının tarafı olma
3. Üyelerinin ya da mirasçılarının çıkarlarını korumak için dava açma
4. Grev ve lokavt kararı verme ve bunları yürütme

Sendikaların sosyal ve ekonomik faaliyetleri;

1. Üyelerine ve mirasçılarına adli yardımda bulunma
2. Kurs ve konferanslar düzenleme
3. Üyelerinin mesleki eğitim, mesleki bilgi ve tecrübelerini yükseltmek için çalışma
4. Kooperatif kurulmasına yardımcı olma
5. Amaçlarına uygun toplantı ve gösteri yürüyüşü düzenleme
6. Grev ve lokavt fonu kurma
7. İş yeri sendika temsilcisi tayin etme

Sendikanın toplu iş sözleşmesi yapmak istediği işletmede grev ve lokavt yasağı bulunması durumunda ise toplu pazarlıklarda görüşme ve ara buluculuk aşamalarında anlaşma sağlanamadığında, uyumazlığın çözüm yeri Yüksek Hakem Kurulu (YHK) olmaktadır.